Als nuchtere noorderling had ik nooit gedacht nog eens te zeggen “taal doet ertoe” als het gaat om projectmanagement.
Filosofisch inzicht
Toch sta je als projectmanager soms voor een onmogelijke opgave: je moet snel leveren, wat je levert moet goed zijn en je wilt er naar behoren voor betaald krijgen. Klantwensen veranderen, inzichten wijzigen en het budget is toch krapper dan gedacht. Voorheen loste ik deze uitdagingen op door vooral hard te werken. Veel vergaderen, veel overzichten creëren en heel veel communiceren met de klant.
Tijdens een training van Onlanders kreeg ik een filosofisch inzicht:
“Niet aan het einde van een gebeurtenis weet je wat de uitkomst is,
maar al bij de start.”
Dit inzicht heb ik in 4 stappen toegepast die ik iedereen kan aanbevelen:
Stap 1: 'bevries' de afspraken met de klant
Mijn klant was een grote organisatie met maatschappelijk belang en een hoog veiligheidsrisico. Het project had een harde deadline en een vast budget. Het verouderde platform was ‘end of live’ en werd een groeiend veiligheidsrisico.
We wisten natuurlijk dat de inzichten tijdens het bouwen van een nieuw online platform gingen veranderen. We hebben in de ontwerpfase zo veel mogelijk functionaliteiten en templates met de klant besproken en “bevroren” zodat we een duidelijke afspraak hadden over de begincondities. Daarnaast hebben we afgesproken om alleen te rapporteren op afwijkingen.
Het resultaat van deze afspraak was dat er in mijn agenda meer tijd overbleef om me te focussen op het project en niet op de overbodige communicatie. Dit scheelde me wekelijks zeker twee uur.
Resultaat
- Het resultaat van deze afspraak was dat er in mijn agenda meer tijd overbleef om me te focussen op het project en niet op de overbodige communicatie.
- Dit scheelde me wekelijks zeker twee uur.
Stap 2: intern oplijnen
Ons interne team was zoals altijd vooral gericht op het realiseren van een goed product. In dit project hebben we extra de tijd genomen om de afspraken met de klant goed gezamenlijk door te nemen. De checkvraag “Zit dit in de initiële scope/MVP?” bleek hierbij een kernvraag die wij onszelf goed moesten aanleren. Valideren dus.
Ik was me er niet van bewust hoe vaak we uit goede bedoelingen wensen van de klant inwilligen die niet in de scope zitten maar die er wel insluipen. Door hier objectiever op te sturen ging de marge op dit project omhoog met zeker 10%.
Resultaat
Ik was me er niet van bewust hoe vaak we uit goede bedoelingen wensen van de klant inwilligen die niet in de scope zitten maar die er wel insluipen.
- Door hier objectiever op te sturen ging de marge op dit project omhoog met zeker 10%.
Stap 3: rapporteer de afwijkingen
Met de klant is afgesproken dat we geen tijd gaan verspillen aan het rapporteren op alle zaken die we van tevoren al hadden afgesproken. We bespraken alleen wekelijks de afwijkingen die impact hadden op tijd, kwaliteit of budget. Bij deze wekelijkse besprekingen maakten we geen onderscheid tussen afwijkingen die we zelf hadden veroorzaakt en afwijkingen vanuit de klant. Deze transparantie was essentieel in de samenwerking.
De eerste gewijzigde inzichten kwamen al bij de eerste deeloplevering. Door deze zo te benoemen en slimme keuzes te maken in het budget zijn er twee belangrijke resultaten behaald:
- Er zat bij de livegang meer in de MVP dan vooraf verwacht
- Met de klant was er geen discussie over meerwerk omdat we steeds feitelijk konden blijven over wat onze initiële condities waren. We bespraken de wederzijdse afwijkingen en hoe deze waar mogelijk binnen het budget op te lossen. De klanttevredenheid is een 8,5 op dit project.
Resultaten
De eerste gewijzigde inzichten kwamen al bij de eerste deeloplevering. Door deze zo te benoemen en slimme keuzes te maken in het budget zijn er twee belangrijke resultaten behaald:
- Er zat bij de livegang meer in de MVP dan vooraf verwacht
- Met de klant was er geen discussie over meerwerk omdat we steeds feitelijk konden blijven over wat onze initiële condities waren. We bespraken de wederzijdse afwijkingen en hoe deze waar mogelijk binnen het budget op te lossen. De klanttevredenheid is een 8,5 op dit project.
Stap 4: budgetteer de scopewijzigingen
Bij elke tussentijdse opleveringen lieten we de klant feedback geven. De nieuwe inzichten en dus scopewijzigingen bleven na elke opleveringen groeien tot het plafondbudget in zicht kwam. De klant besloot om extra budget vrij te maken en om deze extra functionaliteiten te laten ontwikkelen.
- Het resultaat is dat de eindgebruikers een hogere klanttevredenheid hebben dan gedacht.
- Doordat we tussentijds opleveringen verzorgden was de kwaliteit van het geleverde werk hoog en verliep de live-gang erg soepel. De dag na livegang konden we gelijk support leveren en kleine ontwikkelingen realiseren omdat we hiervoor een onderhoudscontract met elkaar hadden afgesproken. Zo konden we het project afsluiten.
Resultaat
- Het resultaat is dat de eindgebruikers een hogere klanttevredenheid hebben dan gedacht.
- Doordat we tussentijds opleveringen verzorgden was de kwaliteit van het geleverde werk hoog en verliep de live-gang erg soepel. De dag na livegang konden we gelijk support leveren en kleine ontwikkelingen realiseren omdat we hiervoor een onderhoudscontract met elkaar hadden afgesproken. Zo konden we het project afsluiten.
Taal doet er zeker toe
Door expliciet voor deze aanpak te kiezen ontstond er veel rust in het project. We hebben meer opgeleverd dan verwacht en een gezonde marge gemaakt. Wat echt het verschil maakte in dit traject is de taal die we kozen. Geen emotionele discussies maar steeds een gesprek over feiten.
Het artikel ‘Let it go’ is geschreven door Ludo Brink, projectleider bij theFactor.e.
